Il Mestiere di CEO

Novembre 6, 2015 1 Di Gaetano Intrieri

Gestire una impresa, vuol dire confrontarsi con un imprecisato numero di trade off al fine di definire in primis gli obbiettivi di breve e di lungo termine e inoltre i mezzi utilizzati per il raggiungimento di tali obbiettivi. Occorre poi definire i meccanismi di funzionamento interni al fine di creare le condizioni affinché gli individui componenti l’organizzazione aziendale possano lavorare in un ambiente quanto più possibile coeso e che consenta ai singoli di poter operare nelle migliori condizioni ambientali.  Altro compito del gestore d’impresa è quello di rendere sostenibili nel tempo gli obbiettivi di medio/lungo termine definiti dalla corporate strategy, ergo occorre anche determinare un adeguato sistema di misurazione degli stessi.

Il CEO, con il suo executive team, esercita le sue scelte:

  • in tema di risorse umane, al fine di determinare l’insieme delle unità lavorative che devono saper creare valore per l’impresa e per il cliente;
  • in tema di risorse finanziare, al fine di costruire un appropriato sistema di budget e controllo dei flussi;
  • in tema di risorse fisiche, definendo in tal modo l’insieme di beni materiali e strumentali dell’impresa;
  • in tema di produttività, mettendo a punto i meccanismi e le strutture sistemiche con cui l’impresa attua i propri processi;
  • in tema di marketing, cercando di identificare attraverso la ricerca i bisogni della clientela e quindi definendo una offerta adeguata;
  • in tema di innovazione, riferita al prodotto e al processo e intesa come il motore di un vantaggio competitivo sostenibile;
  • in tema di responsabilità sociale dell’impresa, ovvero definendo la strategia di massimizzazione del profitto all’interno del perimetro imposto dalla legge e dalle regole di mercato e tendendo ben presente il concetto multidimensionale di economia sostenibile legato ai valori etici, ecologici e alla considerazione paritetica dei diversi stakeholder dell’impresa;
  • in tema di profitto, che è il vero limite, in quanto l’impresa non reddituale non ha le risorse necessarie per sviluppare i temi sin qui menzionati.

Questo insieme di obiettivi e intendimenti strategici compongono la strategia intenzionale del CEO, che la si può definire quindi come l’evoluzione ultima del processo decisionale del top management.

Le fasi del processo decisionale possono essere declinate in differenti passaggi critici successivi, il primo dei quali richiede di definire lo scenario, ovvero se da un lato il problem solving assume la conoscenza del problema, dall’altro la soluzione di esso, non di rado può coprire un range di alternative ognuna con un profilo di rischio diverso e nessuna in grado di risolvere in toto l’entità del problema stesso. Occorre quindi definire uno perimetro di soluzioni possibili tale da garantire il miglior scenario sotto il profilo dell’efficenza e dell’efficacia. Il secondo passaggio del processo decisionale riguarda la definizione degli elementi di criticità attraverso la conoscenza dei fatti che occorre sia quanto più ampia possibile. L’homo economicus, in quanto tale è dotato di conoscenza imperfetta e la decisione comporta dei rischi che sono inversamente proporzionali al livello di conoscenza. Ergo, conoscere il livello di conoscenza dei fatti di cui si dispone, significa in concreto determinare quali sono le possibili alternative e il loro significato determinandone i vantaggi e gli svantaggi, i guadagni potenziali, i rischi, le spese, gli sforzi, l’impatto e la tempistica. Solo dopo un attenta disamina dei fatti, si può essere in grado di scegliere razionalmente. Fatta la scelta, si arriva al terzo e ultimo passaggio del processo decisionale che prevede che ad una scelta faccia seguito una azione, il manager non può essere interessato alla mera conoscenza della soluzione se poi non si concretizza in uno o più atti concreti.

L’impresa è l’oggetto specifico del manager, il suo specifico interesse e la sua specifica responsabilità che deve essere adeguata alle esigenze del processo decisionale. Il CEO prende le sue decisioni su tre differenti macro-livelli interni all’impresa che la attraversano pur senza contenerla nella sua interezza. Il primo livello è quello fisico, ovvero l’impresa esiste a livello fisico come un aggregato organizzato di beni materiali strumentali all’attività quali: impianti, macchine, utensili, materiali, ecc. Il secondo livello è quello economico, ovvero l’impresa è anche un insieme di valori economici (merci) per fini economici (produzione, profitto). Il terzo livello è quello relativo alle risorse umane ovvero l’impresa è un insieme di individui componenti la struttura organizzativa per perseguire scopi comuni e individuali.
Ognuno di questi tre livelli contiene a sua volta tre livelli interni:
(1) le imprese devono soddisfare requisiti sia interni che esterni ovvero riferiti all’ambiente ove esse operano;
(2) le azioni e le decisioni in azienda devono essere dirette a dare un contributo ai risultati reddituali complessivi,
(3) l’impresa vive sempre e contemporaneamente in almeno due dimensioni temporali: il breve periodo e il lungo periodo. Il manager deve quindi saper armonizzare le esigenze delle due dimensioni temporali.

In questo scenario di differenti livelli che attraversano l’impresa, il fine ultimo del processi decisionale del CEO è quello di raggiungere un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza e rendere lo stesso quanto più sostenibile nel tempo.
Il vantaggio competitivo deve essere costruito sulla base delle competenze interne. Il management di una impresa, all’interno della propria strategia, deve essere in grado di sviluppare capacità proprie, sviluppando all’interno delle principali aree funzionali le competenze distintive ovvero difficili da imitare per i concorrenti e relazionando tali tipologie di competenze con i prodotti/servizi offerti. In tale contesto, la capacità organizzativa, intesa come capacità dell’impresa di saper standardizzare il proprio processo produttivo di trasformazione degli input in output esaltando le economie di specializzazione secondo criteri di efficienza, gioca un ruolo importante nel raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. Sviluppare tali capacità, significa sia integrare al meglio le conoscenze e le competenze dei singoli al fine di ottenere la corretta combinazione tra risorse tangibili ed intangibili, che correlare le conoscenze, le competenze e le risorse dell’azienda alle esigenze del mercato attraverso processi di marketing adeguati, poiché solo quando il consumatore riconosce un elevato segno di valore all’offerta proposta, l’efficienza non rimane fine a se stessa ma si traduce in efficacia completando un percorso virtuoso che si concretizza nel raggiungimento di un vantaggio competitivo concreto e sostenibile nel tempo.

In conclusione, credo si possa affermare che se il processo decisionale può essere considerato l’asse portante per la costruzione di una buona strategia, quest’ultima, per assicurare un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo, deve potersi coniugare con una buona gestione della dinamica strategica e dell’operatività intesa come strumento atto a colmare il gap tra quanto previsto dalla strategia a livello corporate e la situazione corrente. Tutto ciò avviene attraverso la costruzione di un team di vertice competente e coeso, capace di comunicare la strategia, di progettare una struttura organizzativa coerente, di definire un processo di posizionamento di mercato adeguato e infine capace di affermare il tema dell’efficienza e dell’efficacia come valori portanti di qualsiasi impresa reddituale.[:en]Running a business means joining several number of trade-offs in order to clarify in principle the short and long term objectives and also the patterns used to achieve them. Moreover it means defining the inner workings in order to create the conditions so the individuals making up the organization can work in an environment as cohesive as possible that allows them to work in the best conditions. Another task of the manager is to make sustainable over time the medium and long-term objectives defined by corporate strategy; it’s also necessary to determine a suitable system of measurement for that.

The CEO, with his executive team, exerts his choices:

  • in terms of human resources, in order to determine a set of work units able to create value for the company and for the customer;
  • in terms of financial resources, in order to build an appropriate system of budget and control of financial flows;
  • in terms of physical resources, thus defining the set of goods and material instrumentals of the company;
  • in terms of productivity, developing mechanisms and systemic structures with which the company implements its processes;
  • in terms of marketing, trying to identify through research the needs of customers and then defining an adequate offer;
  • in terms of innovation, related to product and process and understood as the engine of sustainable competitive advantage;
  • in terms of corporate social responsibility, defining the strategy of profit maximization within the boundaries imposed by law and by the rules of the market and holding in mind the multidimensional concept of sustainable economy linked to ethical and ecological value and to equal consideration about the stakeholders of the company;
  • in terms of profit, which is the true limit, because a enterprise without income doesn’t have the resources to develop the themes so far mentioned.

This set of objectives and strategic intentions make the “deliberate strategy of the CEO”, which can be defined as the ultimate evolution of the decision-making process of top management.

The phases of the decision-making process can be divided in different critical steps, the first requirement is to define the scenario, because if on the one hand the problem solving assumes the knowledge of the problem, on the other hand the solution may not seldom cover a range of alternatives, each one with a different risk profile not able to fully solve the extent of the problem. It’s therefore necessary to define a perimeter of possible solutions such as to guarantee the best scenario in terms of the efficiency and effectiveness.
The second step of the decision-making process is the definition of the critical elements through facts and knowledge that must be as wide as possible. “Homo economicus”, as such has imperfect knowledge and the decision has risks that are inversely proportional to the level of knowledge. So, to know the level of knowledge of the facts, it means to determine concretely what are the alternatives and their significance, the advantages and disadvantages, potential returns, risks, costs, efforts, impact and timing. Only after a careful examination of the facts, might you be to choose rationally. After making the choice, you get to the third and last step of the decision-making process which requires that a choice has to be followed by an action, the manager can’t be interested in the mere knowledge of the solution if the next step isn’t one or more concrete action.

The company is the specific object of the manager, his specific interest and his specific responsibilities that must be adapted to the needs of decision-making.The CEO makes its decisions on three different macro-levels within the company, they pass through the enterprise without contain it in its entirety. The first is the physical level, the company exists at the physical level as an organized aggregate of materials goods such as plants, machines, tools, materials, etc. The second level is the economic one, the company is also a set of economic values ​​(goods) for economic purposes (production, profit). The third level is related to human resources, the enterprise is a collection of individuals making up the organizational structure for pursuing common and individual goals.

Each of these three levels in turn contains three internal levels:

(1) companies must meet both internal and external environmental requirements in which they operate;

(2) the actions and decisions in the enterprise must work to make a contribution to overall profitability;

(3) the enterprise lives simultaneously in at least two temporal dimensions: the short period and the long period. The manager has to know how to balance the needs of the two time dimensions.

In this scenario of different levels that cross the enterprise, the ultimate decision-making processes of the CEO it’s to achieve a competitive advantage over the competition and make it as sustainable over time.

The competitive advantage must be built on the basis of internal expertise. The management of a company has to be able to develop their own capacities in its strategy, developing within the main functional areas distinctive skills difficult to imitate for competitors and reporting these types of skills with the products/services offered. In this context, organizational capacity, meaning the ability of the company to be able to standardize its production process of transforming inputs into outputs enhancing economies of specialization according to efficient criteria. This all plays an important role in achieving a sustainable competitive advantage over time.

Developing these skills means to better integrate the knowledge and skills of the individuals in order to obtain the correct combination of tangible and intangible resources and correlate it with market needs through adequate marketing processes, because only when consumers recognize a high value sign inside proposed offer, then efficiency is not an end in itself but is translated into effective completing a virtuous path that led to achieving a real and sustainable competitive advantage over time.

In conclusion, I think we can say that if the decision-making process can be considered the cornerstone for the construction of a good strategy, the latter to ensure a sustainable competitive advantage over time, it must be able to combine with good management of dynamic strategic and operations meant as a tool to cover the gap between the requirements of corporate level strategy and the current situation. All this is done by building a competent and cohesive top-management team, capable of communicating the strategy, designing a coherent organizational structure, defining a process of adequate market positioning and finally being able to state the theme of efficiency and effectiveness as fundamental values of any company earnings.