Ryanair

Dicembre 20, 2017 0 Di Gaetano Intrieri
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Una storia di successo

Per analizzare il successo imprenditoriale di Ryanair occorre preliminarmente definire alcuni concetti chiave che caratterizzano il settore del trasposto aereo in relazione ai meccanismi di processo. Ci troviamo innanzi ad un modello di business in cui i processi operativi interni non solo si prestano ad una alta incidenza di variabili esogene (ergo di basso livello di prevedibilità), ma attraversano funzioni aziendali non omogenee ovvero assai diverse tra loro perché diverso il background delle risorse umane che le compongono. In altre parole, in una compagnia aerea, la progettazione del design organizzativo risulta essere operazione molto complessa sia perché occorre armonizzare risorse umane con skill assai diversi ovvero piloti, ingegneri, meccanici, assistenti di volo impiegati amministrativi e commerciali sia perché occorre trovare e definire un nesso eziologico efficace tra la struttura organizzativa e il modello di controllo di gestione interno. Credo che la grande capacità di O’Leary e del suo team sia stata quella di definire un efficace nesso eziologico tra struttura organizzativa, processi interni e sistemi di controllo, ovvero estendere a livello tridimensionale il rapporto organizzazione/processi interni, adeguando ad essi un modello di controllo di estrema efficacia. Il concetto di Low Cost in realtà nelle intenzioni iniziali non era riferito al basso costo dei biglietti per i passeggeri, ma piuttosto all’obiettivo di raggiungere un tale livello di efficienza di processo da rendere quest’ultimo quanto più “low cost” possibile. Il prezzo del biglietto è solo la conseguenza del vantaggio competitivo ottenuto da costi di esercizio notevolmente più bassi di quelli dei concorrenti non l’obiettivo primario della strategia aziendale.

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Le intuizioni di O’Leary

La compagnia Irlandese si dimostra negli anni essere una miscela esplosiva frutto di una combinazione di intuizioni geniali del proprio leader e di modelli sempre più complessi ed avanzati di controllo dei processi.
O’Leary andò in Boeing ad ordinare centinaia di 737/800 subito dopo l’11 settembre, quando le altre compagnie straziate da una crisi senza precedenti, disdicevano gli ordini d’acquisto degli aeroplani. Va da sé che le condizioni di acquisto che ottenne sono uniche e forse irripetibili, ma quanti ebbero quell’intuizione? Se poi a questo si aggiunge un controllo di processo esasperato in un ambiente orientato alla ricerca di modelli di gestione che consentano al decision maker di operare i propri trade off con uno span di conoscenza sempre più ampio, allora davvero non si vede come colmare un vantaggio competitivo che ad oggi mostra un gap sempre più evidente. Non è un caso che per molti economisti Ryanair rappresenta l’esempio più concreto ed evidente della bontà della teoria del nobel per l’economia Michael Porter sulla “leadership di costo”. Per Porter una impresa per essere di successo ha due percorsi principali da seguire: o riuscire a trasmettere al cliente un segno di valore nella propria offerta tale da ridurre il coefficiente di relazione tra quantità venduta e prezzo unitario di vendita, oppure determinare un tale livello di efficienza nei propri meccanismi interni di processo da determinare un costo di esercizio minore di quello dei competitor e costruire in tal modo un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo.

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L’influenza di Herb Kelleher

La grande intuizione imprenditoriale del manager irlandese fu quella di capire che occorreva integrare la lezione di Southwest relativa al rapporto  tra l’organizzazione ed i processi interni,  con un terzo elemento ovvero un adeguato sistema di controllo della gestione che all’interno di processi complessi e attraversati da numerose variabili esogene è certamente l’elemento chiave. in relazione a questo  ecco che da subito si è cercato di rendere i processi quanto più “lean” possibili Un esempio in tal senso è la semplificazione del canale revenue limitandolo alla solo Web commerce. Come è noto Ryan Air non ha mai fatto accordi con agenti di viaggio o pagato commissioni di vendita, proprio perché semplificare ad un solo canale la vendita determina una maggiore facilità di controllo della gestione dei ricavi.
La compagnia irlandese, in relazione alla strategia a livello corporate non è in toto assimilabile a Southwest come alcuni sono portati a credere, i valori portanti della filosofia imprenditoriale di  Herb Kelleher co-fondatore e stratega della compagnia Americana non sono quelli di O’Leary, l’unico vero elemento che accomuna questi due casi di successo imprenditoriale e la continua ricerca di efficienza di processo, ma ben diversi sono i percorsi con cui entrambe raggiungono il loro obbiettivo. Per Kelleher assumere una nuova risorsa in Southwest era un “esperienza religiosa” (cit!!)  e la dimensione sociale era l’asse portante su cui costruì l’organizzazione aziendale, anche il rapporto con il cliente veniva concepito in modo molto diverso da O’Leary, la soddisfazione del cliente per la qualità del servizio offerto è centrale nella strategia della compagnia americana, non è cosi invece per la compagnia irlandese, qui il concetto è che il cliente è già di per se soddisfatto e lo deve essere, in quanto beneficiario vero ed ultimo dell’efficienza che caratterizza i processi interni e che si traduce in costi di esercizio più bassi di quelli dei competitors  che per una parte determinano  i copiosi utili di esercizio che la compagnia macina ormai da anni con una notevole tendenza verso un crescente aumento degli stessi, ma per altro verso avvantaggiano il cliente consentendogli di acquisire biglietti a prezzi che i competitor non possono proporre nella loro offerta e quando ci provano dopo un po’ sono costretti ad arrendersi perché non competitivi con i costi di esercizio di Ryanair.
Volendo provare ad approfondire i concetti su menzionati, occorre intanto focalizzarsi sull’aspetto riguardante i meccanismi interni di processo, ovvero sulla combinazione delle attività proprie di una compagnia aerea che sono assolutamente disomogenee ovvero presentano caratteristiche assai diversificate. Si va dalle operazioni di handling ovvero di assistenza a terra dei passeggeri ad operazioni di alta ingegneria come ad esempio il ricondizionamento di un motore, passando per le operazioni di volo che in quanto tali necessitano di piloti ovvero di risorse con un alto livello di preparazione, ogni ingegnere cosi come ogni pilota che lavora in una aerolinea è ben conscio delle responsabilità intrinseche al proprio operato, ed è per questo che si necessità di un standard di preparazione e di addestramento non comune. In questo scenario, Kelleher si focalizzò sull’analisi dei processi interni dai più semplici ai più complessi e fu certamente il primo ad intuire che capitalizzare al massimo le operazioni giornaliere di ogni aeromobile al fine di accrescerne la produttività e quindi avvalersi di importanti economie di scala, cosi come ripensare e riorganizzare i programmi di manutenzione certamente nel rispetto delle regole imposte dalle case costruttrici e dalle autorità aeronautiche, ma allo stesso tempo orientandosi verso un miglioramento dell’efficienza, erano fattori che si sarebbero rivelati determinanti per un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. Kelleher sapeva inoltre, che ripensare in toto il modello di business era missione non semplice e che si sarebbe rilevata impossibile senza il coinvolgimento di quello che è il bene primario di una compagnia aerea: le risorse umane. Difficile trovare una tipologia d’impresa in cui le risorse umane sia intese nella loro individualità che come parte della struttura organizzata incidono in maniera più profonda sui livelli di efficienza ed efficacia. Un pilota è determinante all’interno dei processi riguardanti le operazioni volo, ogni decisione che prende ai comandi dell’aeromobile, incide drasticamente sui costi della perfomance, così come è altrettanto fondamentale che la struttura che si occupa della manutenzione sappia gestire al meglio l’aeroplano garantendone una operatività quanto più costante ed efficiente, un aereo che si ferma per problemi tecnici produce un incremento dei costi esponenziale, d’altro canto però occorre le ragioni della sicurezza sono e devono essere prioritarie. Occorre quindi conoscere bene il confine tra la sicurezza delle operazioni volo e il danno economico che un aereo non operativo provoca ai bilanci di una aerolinea nel momento in cui un guasto lo costringe a fermarsi e non è facile definirlo, perché spesso risulta essere davvero sottile. Kelleher capì per primo che nell’aviazione del XXI secolo la vera sfida era quella di rendere i processi quanto più efficienti ed affidabili ed è per questo che esaltò nella sua strategia il valore sociale interno, capìì che tutti i dipendenti nessuno escluso dovevano sentirsi parte di un progetto: quel progetto che fece di Southwest la compagnia che da li a qualche anno sarebbe diventata un benchmark per chiunque si occupa di aviazione commerciale. La cura dei particolari divenne sostanziale nella strategia, Kelleher partendo ad inizio anni 90 con pochi aerei e con voli di collegamento interni al Texas, riuscii in meno di un decennio a scrivere una straordinaria storia di successo imprenditoriale con riconoscimenti e premi in ogni dove e con una flotta di circa 500 aeromobili e migliaia di collegamenti. Tutti guardavamo con un misto di ammirazione e stupore l’estrinsecarsi di un percorso imprenditoriale che non aveva precedenti in aviazione, ove l’innovazione di processo e di prodotto erano un perfetto connubio vincente che garantì all’aerolinea Texana un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo proprio per la specificità dei processi interni che si concretizzavano non solo in un sensibile risparmio sui costi della produzione, ma cosa altrettanto importante fu proprio l’efficienza la centralità del segno di valore che Southwest riuscì a trasmetter al mercato e la risposta degli utenti fu eccezionale con una crescita continua della clientela e quindi dei profitti che vennero nei primi anni impiegati totalmente al fine di accrescere costantemente la soglia dimensionale dell’impresa e quindi potersi avvalere di ulteriori economie di scala che ancora di più abbassavano l’asticella del “breakeven point” in quello che era ormai diventato un percorso virtuoso senza precedenti nella storia dell’aviazione civile.

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Ryanair e Southwest:
due storie di successo imprenditoriale a confronto

È evidente che O’Leary venne influenzato da Southwest, ma certamente è fuorviante affermare che il manager Irlandese abbia costruito Ryanair copiando a piè pari la strategia di Kelleher. L’orientamento all’efficienza nei processi come obbiettivo primario da raggiungere è il solo elemento che può accomunare la “corporate strategy” delle due aerolinee, ma se il fine ultimo è certamente simile, le modalità con cui viene ad essere raggiunto sono diverse se non diametralmente opposte e del resto, non poteva che essere così considerando la diversità dell’ambiente esterno e delle caratteristiche peculiari dei mercati cui le due compagnie si rivolgono. Circa invece il concetto di efficacia, entrambi intuirono che in aviazione è esclusa una voce che accomuna i bilanci della quasi totalità delle imprese, quella riferita alle “rimanenze finali”. Infatti, se consideriamo che il prodotto finito è rappresentato dai posti offerti appare quanto mai evidente che nel caso rimangano invenduti, non possono essere conservati  in nessun magazzino, ovvero ci troviamo di fronte ad un modello di business in cui l’offerta si estingue nel momento stesso che viene prodotta, ergo diventa fondamentale raggiungere un Load Factor (coefficiente di riempimento dei posti disponibili) tale da minimizzare quanto più possibile i posti vuoti che partito il volo tali rimarranno, ed ecco quindi da dove origina l’intuizione di vendere biglietti a basso costo, proprio perché un posto occupato da un passeggero che avendo prenotato con grande anticipo ha pagato un prezzo molto basso è comunque sempre meglio di un posto vuoto, quei pochi soldi di ricavo, sono da considerare comunque un plus rispetto a non avere alcun ricavo da un prodotto ovvero il posto offerto che si estingue nel momento stesso in cui il volo è partito.
Non di rado coloro che si occupano di aviazione utilizzano l’acronimo CASK con cui si rappresenta il costo del posto offerto per Km percorso, ecco Ryan di certo non è sul CASK che ha costruito la sua strategia, non vi è infatti dato più dissonante del CASK rispetto alla realtà della gestione caratteristica. All’interno di una aerolinea non tutti i kilometri sono uguali, anzi è pressoché impossibile che ogni kilometro sia uguale a quello precedente o a quello successivo in relazione ai costi di performance e una media ponderata sull’intero network operato dalla compagnia serve solo ad allontanarsi dai valori di costo reali. Il CASK però ha un grande vantaggio è molto utile per tutti quelle società di consulenza che vengono chiamate a collaborare all’interno delle aerolinee a che mai e poi mai hanno prodotto un benché minimo risultato in quanto molto spesso totalmente estranei al settore aviation.
Non è difficile imbattersi in piani strategici che si focalizzano sul network come madre di tutte le conquiste, bene sono soltanto meri esercizi di nessuna utilità. In una economia sempre più globalizzata, trovare delle tratte che riempiono l’aeroplano non è davvero difficile, oggigiorno si legge di chi crede che il lungo raggio sia la panacea di tutti i mali, mentre proprio Southwest e Ryanair sono la dimostrazione dell’esatto contrario avendo costruito la loro fortuna sul corto medio raggio. Il problema vero non è di certo il segmento di mercato su cui orientare la propria strategia, ma piuttosto saper operare sulle tratte prescelte siano esse di lungo o di corto raggio, con i dovuti livelli di efficienza, ovvero quel livello che consente di tenere quanto più possibile sotto controllo le numerose variabili esogene che come detto caratterizzano il settore e sono determinanti ai fini del risultato economico finanziario. Il costo per sedia per kilometro non è altro che conseguenza di tutto ciò, ergo un indicatore molto relativo in un contesto di business cosi caratterizzato da variabili non prevedibili. Ecco quindi che la qualità delle risorse umane impegnate nell’organizzazione assume importanza apicale si si vogliono gestire efficientemente i meccanismi di processo interno. La costruzione di sofisticati modelli di controllo della gestione caratteristica, sono ormai un elemento portante dell’aviazione moderna se si vuole competere all’interno di un arena competitiva che presente alcuni player che innovano di continuo i loro processi proprio perché ne conoscono profondamente le caratteristiche sia riguardo la dimensione economica, ovvero i costi che l’aerolinea deve sopportare a fronte delle proprie attività, sia riguardo la dimensione industriale ovvero il susseguirsi degli eventi che compongono il meccanismo interno di processo. Kelleher e O’Leary di fatto capirono prima e più di altri che costruire una storia di successo in aviazione vuol dire sviluppare sino agli estremi possibili, il principio di efficienza cosi caro a Porter, tutto il resto è solo esercizio retorico e teorico e non è un caso che molti dei loro investimenti si sono concentrati sull’innovazione di processo. Un ottimo posizionamento di mercato è solo una logica conseguenza del livello di efficienza raggiunto, occorre poi solo saper comunicare ai consumatori potenziali che certamente esistono e sono in attesa di vedere colmato il loro bisogno di avere un collegamento aereo tra le aree di loro interesse.

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Ryanair e la dimensione sociale

Occorre quindi dare atto a O’Leary di aver saputo costruire un meccanismo di produzione di altissimo livello soprattutto in ambito controllo delle attività che compongono il meccanismo stesso, vi è però un particolare in questa costruzione quasi perfetta ed è il particolare che oggigiorno tanti problemi sta causando. Quello stesso particolare che differenzia O’Leary da Khelleher, ovvero la cura della dimensione sociale interna ed esterna all’impresa.
O’Leary all’interno di una strategia quasi perfetta non si è mai probabilmente avveduto sul fatto che i lavoratori del trasporto aereo ed in particolare coloro che incidono direttamente sulle operazioni volo, non sono e non possono essere considerati dei semplici numeri di matricola. E con questo, non mi riferisco soltanto alla dignità del lavoratore e dell’opera che esso svolge, che deve essere garantita in qualsiasi settore d’impresa all’interno di un Paese che si definisce civile e democratico, in aviazione il lavoratore è un soggetto con delle accezioni particolari che solo quei “soloni” che descrivono un pilota come un autista o un assistente di volo come un cameriere di alta quota che godono di privilegi non giustificati non comprendono.  Non di rado capita di leggere alcune efferate affermazioni sui lavoratori del trasporto aereo, di quelli che io definisco gli “esperti da tastiera” (ovvero quelli che passano la vita a scriversi tra loro nei forum per referenziarsi reciprocamente della loro competenza in materia aeronautica) o anche di sedicenti opinionisti di settore che non sanno neanche cosa sia un APU. Secondo la visione di questi entusiasmanti esperti, il lavoratore tipo nel settore del trasporto aereo è un perfetto fannullone alla continua ricerca di sempre maggiori privilegi verso il quale occorre usare il pugno duro. Posso capire e in parte giustificare questi manager da tastiera che al massimo avranno gestito il condominio di casa propria e che vivono di ciò che vorrebbero essere ma non sono, ma non posso ne capire e ne giustificare che un genio assoluto della strategia e del management come Michael O’Leary abbia potuto cosi ingenuamente e persistentemente sottovalutare la dimensione sociale degli attori principali di un modello di business così peculiare come quello del trasporto aereo. Fare il pilota commerciale di un “bestione” di svariate tonnellate che si alza in cielo con tanti esseri umani a bordo non è mestiere alla portata di tutti e solo un soggetto non onesto intellettualmente può affermare il contrario, noi essere umani non siamo nati per volare, ergo volare significa di fatto vivere un momento eccezionale ovvero al di fuori dell’habitat naturale di ogni essere umano, questo è il principio da cui scaturisce l’architrave della struttura organizzativa alla base di questo modello di business: il pilota, l’assistente di volo, l’ingegnere, il tecnico di linea, il manutentore sanno perfettamente che contribuiscono con il loro lavoro ad un performance che si chiama volo, ovvero ad un qualcosa di non convenzionale per noi umani che di certo non siamo nati per vivere a 10.000 metri d’altezza. Allora descrivere un pilota come un autista o un assistente di volo come un cameriere ad alta quota è solo un modo per manifestare la propria totale ignoranza riguardo i meccanismi di processo interno di una impresa il cui output è quello di trasportare noi umani da un punto ad un altro del pianeta ad una velocità e ad una altitudine sovraumana. L’errore umano in un contesto del genere potrebbe avere (e purtroppo a volte ha) conseguenze catastrofiche in quanto difficilmente un essere umano può sopravvivere ad un incidente aereo ed è solo la professionalità e l’alto livello di addestramento di questi lavoratori che contribuisce in maniera determinante alla infinitesimale percentuale di incidenti aerei che tra l’altro è fondamentale per l’esistenza stessa dell’aviazione commerciale. Ove mai si arrivasse solo ad una percentuale pari al 5% di incidenti sul numero di voli effettuati in un anno in tutto il mondo, significherebbe la morte di milioni di persone e di conseguenza la fine dell’aeromobile inteso come mezzo di trasporto convenzionale. Gli aeroplani sono macchine in cui risiede un elevatissimo tasso di tecnologia, ma quest’ultima a sua volta necessita della sapiente opera degli attori della struttura organizzativa di una aerolinea per potere essere sfruttata nella modalità corretta ovvero quella prevista dal costruttore e che garantisce gli standard di sicurezza indispensabili per evitare le sciagure causate da un incidente aereo. O’Leary, pur cosciente di tutto ciò ha cocciutamente presunto, come un qualsiasi “esperto da tastiera”, che i suoi avanzati sistemi di controllo di gestione potessero rendere marginale l’opera dei lavoratori del trasporto aereo e quindi di conseguenza aumentare il proprio potere contrattuale verso gli stessi che nella sua visione strategica in relazione ai meccanismi interni di processo sono stati da sempre considerati poco più di un numero di matricola deputati a svolgere attività quanto più ripetitive e standardizzate attraverso le quali raggiungere livelli di efficienza sempre più elevati. Questa ossessiva rincorsa all’efficienza di fatto si sta rivelando un boomerang per il manager irlandese che oggi si trova invece a dover riannodare i fili di una corda forse irrimediabilmente spezzata dalla sua esasperata strategia di decentrare l’individuo ai margini dell’impresa. Oggi O’Leary si trova a dover fronteggiare forse la più difficile delle sue sfide imprenditoriali, perché neanche il più sofisticato dei sistemi di controllo di gestione lo potrà aiutare nel ricomporre una dimensione sociale equa e credibile all’interno di Ryan Air. Occorrerà “abbassare le penne”, avere l’umiltà di chiedere scusa e ricordarsi della straordinaria lezione di Kelleher per il quale l’individuo è e deve essere il fulcro centrale dell’impresa e il welfare dei dipendenti, deve essere la stella cometa che deve guidare le scelte imprenditoriale del manager che vuole fare della propria impresa un cluster  di processi interni ed esterni sostenibili nel tempo.