I meccanismi di funzionamento di una compagnia aerea nel contesto di un modello di controllo di gestione

Luglio 3, 2019 0 Di Gaetano Intrieri

I meccanismi di funzionamento di una compagnia aerea nel contesto di un modello di controllo di gestione

La figura sottostante descrive le principali aree funzionali di una compagnia aerea sia essa tradizionale o Low Cost (LC). Esse tutte insieme concorrono al prodotto/servizio offerto ai clienti:  

Per come evidenziato possiamo declinare in 9 funzioni principali, l’insieme dei processi componenti una compagnia aera. A sua volta queste nove funzioni, possono essere raggruppate in 4 macro-aree: 

  1. funzioni di produzione: manutenzione, operazioni volo e i servizi di terra;
  2. funzioni commerciali & marketing: che ormai hanno una netta differenziazione tra funzioni appartenenti alla vendita attraverso i canali tradizionali e alla vendita via web; 
  3. sistemi di qualità: ovvero tutti i controlli sulle procedure di compagnia (Joint Procedure Manual);
  4. amministrazione & controllo: ovvero come ottimizzare i flussi di uscita rispetto a quelli di entrata e come gestire la fase di dati che poi devono far parte della di un appropriato modello di controllo di gestione,  della contabilità direzionale, della contabilità generale e quindi della redazione del bilancio.

In questo articolo, cercherò di ricondurre i punti da 1 a 3 all’interno del punto 4, ovvero partendo dalla descrizione e dall’analisi dei costi generati dai meccanismi di funzionamento interni all’organizzazione, definirò un modello di controllo gestionale appropriato alla specificità e alla dinamica dei costi di processo che vuole essere l’obbiettivo finale. 

1.  La classificazione dei costi 

La classificazione dei costi in questo settore ha delle specifiche peculiarità,  il primo costo diretto di produzione perché strettamente connesso ai costi operativi è quello definito in gergo aeronautico ACMI che è l’acronimo di Aircraft, Crew; Maintenance e Insurance. Vengono ad essere definiti i costi per l’utilizzo del bene strumentale ovvero l’aeromobile, i costi di manodopera diretta (MOD), i costi relativi alla manutenzione della flotta e i costi delle polizze assicurative a copertura degli aeromobili.

Il costo relativo al bene strumentale, può essere definito secondo tre diverse prospettive di utilizzo: aeromobile locato attraverso un contratto di tipo finanziario, aeromobile locato attraverso un contratto di tipo operativo e infine aeromobile di proprietà della compagnia. E’ evidente che ognuna di queste prospettive incide in modo determinante sull’imputazione a sistema contabile dei costi prodotti. Il leasing finanziario è un tipo di contratto che prevede l’acquisto finale del mezzo attraverso un riscatto già determinato nel contratto stesso, ergo in tal caso l’imputazione del costo prevede il passaggio dell’importo della rata dai conti d’ordine allo stato patrimoniale da cui poi origina il relativo ammortamento. Il leasing operativo invece, è di fatto un contratto di locazione puro che non prevede l’acquisto finale dell’aeromobile ergo l’importo relativo alla rata va interamente spesato a costo. Infine se l’aeromobile è di proprietà della compagnia, in tal caso il costo è originato dall’ammortamento del bene che si possiede. 

Le “covenance” di locazione di un aeromobile, prevedono a loro volta una netta distinzione tra i costi relativi all’utilizzo del bene e quelli generati dalle riserve finanziarie allocate in un conto apposito dal lessor a copertura dei costi relativi alla manutenzione programmata del velivolo. L’imputazione di tali costi è tutt’oggi molto controversa, di fatto non sono altro che normali costi di esercizio che l’aerolinea deve spesare interamente all’interno del Conto Economico, ma non di rado si è assistito a a imputazioni “creative” con annessa capitalizzazione di questi costi al fine di limitare le perdite, se non addirittura in un eccesso di creatività imputazioni che hanno reso i costi legati alle riserve di manutenzione diventare crediti esigibili verso il lessor. 

I costi di di Manodopera diretta più nello specifico sono relativi a tutte le unità lavorative indispensabili per lo svolgimento delle operazioni: i naviganti, i responsabili dei settori operativi, i tecnici di linea e gli operatori di scalo. Mentre per queste tre ultime categorie l’emolumento è su base fissa (eccezion fatta per eventuali straordinari), così non è per la categoria dei naviganti il cui emolumento ha una parte fissa e una parte variabile legata alle diarie, ai tempi di servizio e alle ore di volo. 

Per quanto riguarda i costi relativi alla manutenzione degli aeromobili, questa voce comprende sia i costi relativi alle riserve per le manutenzioni programmate dette anche manutenzioni “pesanti” o B Maintenance già menzionate all’interno del contratto di locazione, che le manutenzioni ordinarie e di linea (JAR 145). Il tutto per come previsto dal programma di manutenzione della compagnia che nel rispetto delle normative previste dal Reg. EU 965/12 Parte M e di quanto previsto dal manuale della casa costruttrice, può essere “customizzato” secondo le esigenze proprie. 

Infine i costi ACMI riguardano per come già evidenziato i costi fissi relativi alle polizze previste per legge riguardanti i danni a terzi e le coperture sul corpo dell’aeromobile.

Oltre i costi ACMI, vi sono ulteriori costi diretti di produzione che possiamo identificare in costi variabili e fissi di esercizio e che rispetto al modello di controllo di gestione che intendo proporre nella seconda parte di questo lavoro, ho ritenuto di catalogare per come segue:
Costo del Carburante: calcolato in dollari e per tonnellata metrica, ergo considerando il ratio €/$ (per le compagnie area Euro) e il livello di densità del jet fuel. 

Eurocontrol charge: la tariffa viene calcolata per ora volo, utilizzando come parametri di riferimento la tariffe pubblicate da Eurocontrol nelle diverse aree e rilevando la media ponderata degli extra-charge secondo la seguente formula:
ove R rappresenta il Rate di una tratta dato dal rapporto tra la sommatoria descritta dall’insieme r di i (con i che rappresenta la zona di tariffazione), diviso il numero di unità di servizio generato nella zona di competenza di EUROCONTROL nel suo complesso ovvero comprensivo anche delle tariffe fuori dalla zona CRCO ove comunque Eurocontrol detiene per accordi bilaterali il diritto alla riscossione. L’insieme r è definito dal prodotto tra: 

  • la distanza ortodromica, espressa in Km, tra l’aeroporto di partenza e l’aeroporto di destinazione all’interno zona di tariffazione (i); 
  • il fattore peso, espresso dalla radice quadrata del valore del Peso massimo al decollo dell’aeromobile (TOMW) espresso in cinquantesimi; 
  • il fattore tempo t espresso all’interno della zona di tariffazione (i). 

Tasse di approdo e decollo: definite dalle tariffe pubblicate dagli aeroporti 

Costi per i servizi aeroportuali: calcolati sulla base delle risultanze delle tariffazioni handling per come definite dal management in base a pre-contrattazione con le società detentrici di licenza APT02/A presso gli aeroporti contemplati dal network dell’aerolinea Costi per servizio di Catering: riferiti al servizio di somministrazione di bevande e cibi offerti ai passeggeri.

Per quanto riguarda i Costi diretti fissi di esercizio abbiamo: 

Costi del personale per Ingegneria e di Manutenzione di Linea: comprensivi del costo per il Direttore Tecnico e per il team componente l’organizzazione CAMO per come previsto dalle normative EASA. Quest’ultime prevedono anche la possibilità di appaltare a terzi di servizi di ingegneria attraverso un contratto di servizio in outsourcing, che di fatto consente di ridurre notevolmente i costi per il personale componente il team della CAMO. 

Costi del personale OPS: che comprendono le remunerazione per Direttore Operazioni Volo e il Crew Training Post Holder. Non di rado, soprattutto nelle small organization le due figure svolgono la funzione di comandante ergo gran parte della loro remunerazione viene spesata a costo per i naviganti. AL centro di costo vanno aggiunti anche le remunerazioni per il tecnico operativo e per un assistente di direzione. 

Costo per il personale relativo dalle operazioni preso gli scali: ovvero il costo per la remunerazione del Ground Post Holder e di eventuali assistenti il cui numero è strettamente connesso alla soglia dimensionale dell’aerolinea.

Costi del personale per il sistema di qualità e di sicurezza: il costo previsto per il quality system si identifica nella remunerazione del Quality Manager, (oggi denominato Compliance Monitoring manager da Air Ops – Reg. EU 965/2012 valido da Ottobre 2014) e di eventuali assistenti il cui numero anche in questo caso è strettamente connesso alla soglia dimensionale dell’aerolinea. 

Costi del personale per OCC (Operation Control Center): il numero di risorse dedicato a questa funzione è strettamente proporzionale al numero di aeromobili componenti la flotta e al livello di impiego degli stessi.

I Costi indiretti di una aerolinea anche essi suddivisi in fissi e variabili, possono essere classificati per come segue:

Per quanto riguarda i costi fissi:

Remunerazione dei membri del CdA e del Collegio sindacale;

Costi del personale di amministrazione e segreteria;

Costi per pagamento dei diritti di sorveglianza al CAA;

Costi relativi a locazioni per uffici e macchinari ad uso ufficio e per la logistica;

Per quanto riguarda i costi variabili:

Costi commerciali per il marketing e la comunicazione: comprendenti anche i costi per i sistemi di prenotazione e vendita biglietti;

Costi relativi ad abbonamenti per aggiornamenti di processo: si riferiscono alle spese di abbonamento imputate: (i) ai servizi relativi ai service bulletin previsti dalla Parte M del regolamento CEE in materia di continuous airworthiness, alle fees relative al software gestionale, alle tabelle di pista, alle mappe aeronautiche e al sistema di gestione delle operazioni volo e del rostering equipaggi gestito dal dipartimento OCC (Operation Control Center);

Costi di addestramento: relativi al training dei piloti e degli assistenti di volo e ai corsi di specializzazione e “familiarizzazione” degli ingegneri e tecnici componenti il team di manutenzione e direzione tecnica;

Costi per consulenze ad hoc: una organizzazione complessa come quella di un aerolinea, non di rado nelle differenti funzioni di cui si compone necessita dell’utilizzo di integratori orizzontali definiti nella figura del Project Manager o di consulenti specializzati per incrementare temporaneamente in taluni processi le proprie economie di specializzazione, soprattutto riferite al lavoro degli auditors nei processi di implementazione del quality system;

Costi Generali: relativi ai costi di comunicazioni,utilities e cancelleria.

2.  La classificazione dei ricavi

La classificazione dei ricavi è descritta nella seguente tabella:  

La vendita Web, è riferita ai biglietti venduti attraverso il sito internet della compagnia, la vendita GDS è quella effettuata attraverso i cosiddetti canali tradizionali di prenotazione e vendita gestite dal sistema IATA denominato BSP. Infine un’altra voce di ricavo dai voli di linea è quella riferita ai gruppi e denominata in gergo tecnico “block space” ovvero spazio riservato ad un numero di persone da dieci in su. 

I ricavi dall’attività charter, vengono divisi in voli nazionali soggetti a IVA, voli CEE ed extra CEE non soggetti ad IVA.
Infine gli altri ricavi, sono riferiti alle ancillary, ovvero l’eccedenza bagaglio e le vendite di beni e servizi di terzi venduti sia a bordo che tramite il sito internet e alle prestazioni fornite alle altre compagnie aeree tramite il noleggio temporaneo dell’aeromobile denominato Wet Lease o ACMI, proprio perché ai costi ACMI rimangono a carico del fattore locatario i costi non ACMI dell’esercente mentre il Costi AMCI aumentati del make up sono quelli che competono al vettore locatore. 

3. Lo sviluppo dei modelli di controllo di processo 

Definito il quadro dei costi e il modello di imputazione, occorre adesso soffermarsi su una breve descrizione dei processi interni. Lo scenario attuale, è quanto mai variegato, non di rado la performance dei processi è lasciata alle specializzazioni individuali delle unità operative senza che ci sia un modello standardizzato interno. Sono proprio le unità lavorative interne che forti della propria esperienza “sul campo” spesso si rivelano il primo fattore di freno al cambiamento, all’innovazione verso processi più efficienti ed efficaci dunque, di fatto un serio ostacolo alla crescita. Per contro invece, in questo settore si può fare molto in termini di innovazione di processo e di creazione di valore, intanto, ridurre i tempi di performance vuol dire sfruttare al meglio le capacità produttiva. Ottimizzare il planing di volo e di stazionamento degli aeromobili significa liberare capacità interna così come un controllo metodico e basato su modelli efficienti di tutte le variabili esogene di processo, consente di raggiungere sia importanti economie di scala ergo di incidere sui costi fissi che operare al meglio sui costi variabili al fine di minimizzarne quanto più possibile l’impatto sul Conto Economico. Ecco che 

la logica conseguenza è l’accesso ad una domanda di mercato, quella delle compagnie “low cost” a cui oggigiorno diverse compagnie con i loro attuali costi di esercizio non possono far fronte e si vedono costrette ad un posizionamento di mercato assolutamente insufficiente. Non è un caso che le aerolinee (di solito LC) che hanno saputo operare nella strutturazione di modelli di controllo dei processi operativi, orientandosi verso un sempre maggiore utilizzo dei sistemi informatici integrati al fine di coordinare tutti i meccanismi di funzionamento ed elevando in tal modo le dinamiche del modello di controllo di gestione sono quelle che oggigiorno rappresentano “storie vere” di successo imprenditoriale.

Nel prosieguo di questo articolo, entreremo nei dettagli di un modello di controllo che si è rivelato essere di successo considerando i risultato reddituali di chi lo ha utilizzato. La metodologia utilizzata prende spunto da un modello consolidato di controllo di gestione, denominato ABC (Activity Base Cost) schematizzato per processi simultanei nella versione SAP denominata Real Time 3. Vengono inoltre utilizzati KPI riferiti al modello Lean e un modello di gestione delle scorte interne (pezzi di ricambio e componenti in genere) riferito alla logica degli algoritmi neurali e denominato “fuzzy logic”. 

Questo sarà il tema della prossima puntata. 

 4.  SAP Real Time 3

All’interno delle funzioni e delle classificazione dei costi descritte nella prima parte, vediamo adesso di addentrarci nella descrizione di un processo integrato adatto ad una compagnia aerea e schematizzato per processi simultanei all’interno di uno dei più importanti e utilizzati programmi gestionali ERP: SAP nella versione Real Time 3.

4.1 SAP R/3 integrazione dei dati relativi alla manutenzione 

All’interno dei costi di manutenzione abbiamo visto esservi costi di differente classificazione, SAP ha implementato un Datawarehouse in grado di rispondere ai seguenti requisiti: 

  1.  Creazione su sistema informatico del programma di
    manutenzione previsto dal costruttore e approvato dalle autorità
    aeronautiche;
  2. Visualizzazione di data Analysis attraverso pivot e cruscotti in
    relazione:
    – alle risorse impiegate per lo svolgimento delle operazioni di manutenzione di linea,
    – alla ripartizione logica dei carichi di lavoro attraverso l’analisi delle risorse certificate in relazione alle scadenza calendariali e cicliche del programma di manutenzione che viene ad essere personalizzato per ogni aeromobile componente la flotta;
  3. Simulazione delle possibili alternative di lavoro a supporto del decisore circa la segmentazione del servizio: il SW riesce ad  assegnare ad ogni aeromobile: la data di entrata in hangar, il periodo di ore lavoro necessario per ogni categoria di ispezione, il tempo in ore necessario per le ripartizioni previste, i possibili “accident” non programmati con le alternative possibili per la soluzione del problema, in termini di risorse impiegabili, di tempo necessario e di riconcilio dello slot di uscita;
  4. Controllo a sistema in forma automatizzata attraverso lo scarico dei dati di Flight Monitoring, di eventuali scostamenti o discrepanze che possono influenzare significativamente l’affidabilità degli aeromobili; 
  5. Advanced planning: eseguire a medio e lungo termine, previsione e la pianificazione della B Maintenace e del cambio componenti;
  6. Gestire la tracciabilità dei componenti e programmare in casi di necessità le operazioni di exchange dei pezzi da sostituire;
  7. Inventario dei componenti disponibili in magazzino in rispetto alla normativa che obbliga l’esercente alla minimum stock list dei componenti. Tali componenti che costituiscono la lista minima obbligatoria per normativa sono denominati “no go items”;
  8. Verifica, creazione di flowchart, convalida e richiesta delle operazioni in garanzia contrattuale, in relazione a parti difettose e ai relativi costi;
  9. Gestione operativa delle attività di exchange dei pezzi da sostituire con bollatura ai fini della tracciabilità

4.2  SAP R/3 integrazione dei dati relativi alle Operazioni Volo 

In Aviazione Commerciale, i Software certificati dalle autorità aeronautiche al fine di controllare e gestire le operazioni di volo sono moto pochi; essenzialmente il programma più usato è TopAIR, che può essere descritto come un insieme di Database implementati con informazioni manuali dagli operatori addetti al centro di controllo operativo (OCC), o anche con i cosiddetti “notam”, ovvero le informazioni bidirezionali (Type A e Type B) scambiate tra gli aeroporti e il coordinamento della compagnia attraverso i sistemi DCS. Inoltre, all’interno di TopAIR, vi è un database dedicato che si occupa del rostering, ovvero della pianificazione dei turni di lavoro dei piloti e degli assistenti di volo nel rispetto della normativa FTL (Flight Time Limitation). Negli anni, sono riuscito a definire una struttura di ricezione degli output prodotti da TopAir all’interno di SAP, elaborando poi un architettura di sistema a tre strati che genera dei KPI atti a misurare l’efficienza dei seguenti output: 

  1.  misurazione del rendimento di ogni crew member in relazione
    al tasso di assenteismo;
  2. misurazione per ogni pilota delle performance di volo in relazione al carburante consumato (in questo caso vi è un interfaccia tra le gestione carburante e le cosiddette Block Hours ovvero le ore blocco (ove per ora blocco si considera dal momento dello sbocco delle ruote all’aeroporto di partenza sino al momento del blocco delle ruote all’aeroporto di destinazione, letti dal sistema attraverso i notam aeroportuali);
  3. misurazione delle aerovie percorse e analisi dello scostamento rispetto ad aerovie alternative. 

Inoltre, attraverso l’elaborazione di input provenienti dal modulo del rostering, SAP elabora la gestione della busta paga del personale navigante, considerando le ore di servizio, le ore di volo, l’emolumento minimo, le diarie previste dal contratto. Vi è poi un altro indicatore che mostra per ogni crew member (e in questo caso anche per ogni soggetto componente lo staff di Ingegneria) la sua posizione addestrativa, i “recurrent training” previsti e in altro pivot il calcolo dei costi aziendali per tali operazioni di addestramento.
Infine, per ogni risorsa umana il sistema elabora una scheda analitica di valutazione implementata attraverso procedimenti di text mining e analizzando gli episodi (se ve ne sono) che hanno caratterizzato la sua storia all’interno dell’azienda. 

4.3 SAP R/3 integrazione dei dati relativi ai Ricavi

Vengono ad essere elaborati dal Datawarehouse tutti i dati relativi alle vendite: più nello specifico SAP si interfaccia, con il CRS (Centre Reservation System) che raccoglie le prenotazioni che provengono dal web site e con i GDS (Global Distribution System) relativi ai sitemi di vendita tradizionali, inoltre elabora i dati relativi ai ricavi per voli charter e a tutte le vendite di ancillary che soprattutto in una compagnia aerea di grandi dimensioni raggiungono volumi interessanti.
Il revenue management ha la possibilità di disporre di molte analisi di dati all’interno di differenti interfaccia: l’Interfaccia html SAP/CRS permette al sistema direzionale di entrare all’interno della invectory relativa ai dati delle prenotazione, e di elaborare diversi cruscotti, pivot, e indicatori con notevoli possibilità di drill-down e drill-up. In termini di KPI vengono ad essere misurati ed analizzati:

  1. il load factor (percentuale di riempimento del velivolo) per ogni rotta con possibilità di impostare il periodo di riferimento;
  2. le proiezioni di vendita costruite sull’elaborazioni dei dati storici;
  3. i dati relativi alla frequenza settimanale allo scopo di individuarne l’andamento ciclico;
  4. i dati relativi ai passeggeri trasportati. Questi ultimi vengono ad essere classificati in differenti categorie: business, leisure, occasionali, under 30, ecc.. sfruttando anche i dati che provengono dalla parte di sistema dedicata al Marketing e loyalty management di cui si tratta in seguito.

Le misurazioni e le analisi relative ai punti (1;4) sono poi descritte all’interno di un pivot ad uso del commercial department che può in tal modo operare le proprie scelte avvalendosi di uno span di informazioni quanto più ampio possibile.

4.4 SAP R/3 integrazione dei dati relativi alla Contabilità e al Controllo di gestione

In generale le analisi relative a questo settore del datawarehouse, sono atte a determinare in generale il livello di scostamento tra la la strategia preventivata a livello corporate e i dati a consuntivo, ergo più nello specifico vengono ad essere elaborate: la redditività di un processo entro un determinato periodo di tempo, la redditività delle rotte anche con un analisi di confronto tra le stesse e attribuendo ad ogni rotta lo status di centro di costo e centro di ricavi secondo un modello di controllo di gestione denominato ABC (Activity Base Costing). Più nel particolare abbiamo: 

  1. l’integrazione totale tra contabilità generale e contabilità direzionale, anche al fine di attribuire il valore dei cespiti;
  2. l’analisi di redditività di tutte le rotte programmate con la creazione di numerosi cruscotti atti a misurare tutte le variabili quantiche sia in relazione ai costi che ai ricavi;
  3. pivot consultabili che utilizzando l’analisi SWOT informano il top management su tutte le variabili di scenario;
  4. analisi altamente evoluta suddivisa per centri di attività aziendali con possibilità di utilizzo di numerosi indicatori al fine di monitorare in una logica di Feed Forward tutte i dipartimenti funzionali della compagnia aerea. 

4.5 SAP R/3 Marketing & Loyalty Management

Questo modulo riesce ad analizzare, progettare, sviluppare ed eseguire attività di marketing attraverso tutti i possibili punti di interazione con il cliente. Inoltre è in grado di analizzare i dati del programma di fidelizzazione adottato dalla compagnia, ottenendo così informazioni sul comportamento dei clienti e sul loro gradimento rispetto alle attività di marketing proposte. Vi è una continua attività di analisi e di monitoraggio del CRM al fine di fidelizzare sempre più il cliente comunicando direttamente con lui attraverso mailing list programmate e codificate secondo precisi schemi. 

4.6 SAP R/3 Quality System Management or Compliance Monitoring Manager

L’implementazione di un modello di controllo della qualità dei processi è per una parte obbligatorio per le compagnie aeree al fine di garantire gli standard di sicurezza e affidabilità previsti dalla normativa. E’ importante prima di analizzare il supporto di SAP al sistema qualità, determinare il quality system standard di una compagnia aerea oggi denominato “Compliance Monitoring Management”:

QUALITY SYSTEM approach in AIRLINES
Anche per questo modello di business il fine ultimo del sistema di qualità è quello di controllo dei processi; e necessario esplicitare che: 

  1. più il processo è complesso, più è difficile controllarne tutte le fasi; 
  2. è necessario assicurare caratteristiche omogenee degli output sia in relazione alla quantità di output prodotti che alla costanza di tale qualità nell’ambito del tempo; 
  3. è necessario assicurare che i reclami del cliente e più in generale degli stakeolder vengano recepiti. 

Intorno a questi tre temi generali inseriti all’interno del flowchart quality del sistema informativo ruotano tutte le attività di controllo dei processi di sistema.
Nella figura sotto si evidenziano i processi legati alla preparazione di un singolo volo che il sistema di qualità deve costantemente controllare al fine di garantire ai passeggeri e agli enti di sorveglianza la miglior qualità di processo possibile:  

Una Compagnia Aerea è un sistema complesso, con molte funzioni che interagiscono, in questo scenario, gli strumenti del sistema che definiscono la gestione della qualità sono:

  • la politica per la qualità
  • il piano per la qualità
  • il manuale della qualità 
  • le verifiche ispettive (audit di sistema)
  • definizioni delle azioni correttive e verifica dell’efficacia di tali azioni
  • definizione delle attività a scopo preventivo

Gli strumenti del sistema di gestione della qualità e tutte le attività di controllo dei processi produttivi, sono sotto la responsabilità di una figura prevista dal Reg. EU 965/2012  denominata  Compliance Monitoring Manager e sono descritti all’interno dei seguenti manuali: Quality Manual, Aircraft Operations, Ground Operations Manual, Maintenance Management Exposition, Maintenance Organisation Exposition, TRTO Manual e Training Center Manual. 

Descritto lo scenario del sistema Qualità e le procedure informative ad esso relative, si può adesso passare alla trattazione riguardante l’implementazione del SW gestionale, ovvero le modalità con cui vengono ad essere gestiti i sistemi di qualità all’interno dei meccanismi di processo. Personalmente, il metodo che ho sperimentato essere il più efficace è quello secondo cui fatti i transazionali immessi nell’ERP, vengono elaborati e gestiti secondo una logica costruita sui CSF – Critical Success Factors. Il Datawarehouse, su cui sono state implementate le rules tratte dai vari manuali della qualità così per come descritti in precedenza, seleziona le aree critiche dei processi in corso e ne definisce il livello di criticità e il grado di scostamento rispetto alle procedure previste dai manuali. Infine suggerisce gli obbiettivi da raggiungere per risolvere le criticità e i tempi di attuazione delle procedure correttive. 

I CSF sono chiaramente soggetti a variazione nel tempo in coincidenza con il variare dei manuali rispetto ai processi aziendali e sono sviluppati e definiti in conformità ai livelli componenti l’organizzazione del quality system management. Un funzione di roll-up aggrega i dati secondo i vari livelli di competenza, che considerando una compagnia di medie dimensioni, sono visualizzati nella figura sottostante:  

Definita l’implementazione dei sistemi ERP di amministrazione e controllo, occorre ora addentrarsi su alcuni modelli empirici di gestione dei processi, ma questo sarà il tema della prossima puntata. Stay tune!!!

5. I modelli empirici di gestione dei processi 

Per quanto sin qui esposto, appare evidente che il trasporto aereo, non è un modello di business di immediato apprendimento, occorre una conoscenza completa sia degli “economics” che dei meccanismi di funzionamento dei processi produttivi per poter intraprendere l’avventura del trasporta aereo con una qualche probabilità di successo. A questo proposito, la struttura organizzativa di una compagnia aerea può ben essere ricondotta ai principi cardini della teoria microeconomica neoclassica. Le caratteristiche dei processi interni e le relazioni esterne con il proprio ambiente di riferimento possono essere riassunte in uno dei principi cardini, che definisce l’impresa come “nexus” di contratti, ovvero insieme di transazioni originate dai contratti tra l’impresa e i propri stakeholder. Il modello gestionale all’interno di una aviolinea, è spesso segnato dalla scelta circa alcune funzioni componenti la struttura organizzativa se le stesse devono essere eseguite in house, o viceversa acquisite sul mercato (outsourcing). In questo caso sempre rifacendosi alla teoria neoclassica, è necessario analizzare i costi di coordinamento, ovvero i costi necessari a coordinare le attività interne all’impresa e i costi di transazione che si riferiscono al mercato e che costituiscono l’insieme dei costi materiali e immateriali generati dallo scambio. Ergo se i costi di transazione sono minori dei costi di coordinamento, la forma più efficiente di regolazione dei contratti è il mercato: occorre esternalizzare, viceversa quando i costi di transazione sono maggiori dei costi di coordinamento la forma più efficiente di regolazione dei contratti è l’impresa: occorre tenere in house. Per una compagnia aerea, la scelta se esternalizzare o meno alcune delle funzioni componenti la struttura orizzontale e alcune di quelle componenti la struttura verticale legata alla catena del valore da monte a valle, è spesso il fattore che definisce il successo imprenditoriale. Saper scegliere il giusto mix tra i processi in house e quelli in outsourcing incide notevolmente sul conto economico proprio per la notevole tecnologia che è intrinseca a molti dei processi e che richiede notevoli competenze . Ecco quindi che le economie di specializzazione hanno un ruolo di notevole importanza all’interno del processo produttivo; si arriva così a relazionarsi con un altro dei principi cardini dell’evoluzione della teoria microeconomica neoclassica, quello che vede l’impressa come processo di accumulazione di conoscenza al suo interno

Il capitale di know how accumulato, agevola le aerolinee nel definire le proprie strategie per il conseguimento dei propri obbiettivi sul servizio da offrire al mercato. Da questo scenario si può definire la compagnia aerea in relazione a due approcci di tipo neoclassico che vedono: l’impresa come “insieme di memorie” che danno luogo alle routine organizzative utilizzate al fine di sfruttare le economie di specializzazione e l’impresa come corporate culture”, ovvero luogo di reciprocità dove si sviluppano relazioni ripetute sulla base di cooperazione, fiducia e reciprocità.  Il capitale di know how accumulato, agevola le aerolinee nel definire le proprie strategie per il conseguimento dei propri obbiettivi sul servizio da offrire al mercato. Da questo scenario si può definire la compagnia aerea in relazione a due approcci di tipo neoclassico:
l’impresa come “insieme di memorie” che danno luogo alle routine organizzative utilizzate al fine di sfruttare le economie di specializzazione; 

  • l’impresa come corporate culture”, ovvero luogo di reciprocità dove si sviluppano relazioni ripetute sulla base di cooperazione e fiducia.

In conclusione possiamo ben dire che l’organizzazione complessa che definisce quella propria di una aerolinea, necessita quindi un accurata analisi di sistema, in cui nulla può essere lasciato al caso, le variabili esogene che sono caratteristica propria di quello modello di business, devono poter essere gestite al meglio, occorre quindi saper strutturare un sistema di controllo che ne possa in qualche modo prevenire le cause e limitare quanto più possibile le eventuali conseguenze. Occorre poi definire ed analizzare l’ambiente esterno in cui si opera, in quanto una compagnia aerea è sovraesposta rispetto ad eventuali fattori di rischio che possono venire da crisi geopolitiche o da eventi atmosferici. Questo impone la continua ricerca di strategie alternative che devono poter essere attuate velocemente al mutare degli scenari a meno che non si voglia sopravvivere come oggi accade alla maggioranza delle compagnie aeree italiane.